我們需要具有企業家精神的企業來解決未來的許

陳春花:2018,回歸管理根源的5個追問

最近《哈佛商業評論》中文版採訪我,圍繞管理的五個問題展開。這是中國管理實踐中比較難達成共識但又是很本質的問題,本日我想在春暖花開,我們一起回歸管理根源作5個追問,等待對2018年专家处事開展有幫助。

這五個問題是:

➣第一個問題,管理是什麼?

➣第二個問題,管理中最大的困難是什麼?

➣第三個問題,經典的管理理論能否已經過時?

➣第四個問題,優秀管理者的必要條件?

➣第五個問題,管理者為什麼要特別關注增量知識的獲取?

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第一個問題,管理是什麼?

我認為管理解決兩個問題:

➣第一點,讓一些人在一起协同去做一件事情。

➣第二點,怎麼能夠讓专家在做這件事情的時候,都能夠發揮作用,並且擁有價值的創造。

在我眾多的作品中,《管理的常識》是最暢銷的一本。我想它暢銷的来历可能是因為它恰恰是没关系跟专家去講述管理最基本的一些概念,一些常識性的認識;而這些常識性的認識恰恰就是我們最简略单纯犯錯的一些住址。所以,我知道它暢銷可能是因為這個来历而不是因為我寫它。

在20餘年的管理研究、教育和實踐中,我看到在管理當中一些尽头好玩的現象,而這些現象讓我覺得:如果理論上不懂得,可能我們能手為上的差错比我們想像的可能要大得多。

比方說,我平素發現专家都很在意下屬的能力,其實下屬的能力可能不是最首要的,最首要的就是這個下屬的间接上级能不能讓他產生績效。

比方說,我們一再看到公司內部有人員流動,专家遇到人員流動會尽头的緊張,如果我們理解管理,就會理解流動是尽头一般的現象,因為如果自問我們自己,其實我們自己就很想流動,不想坚固在一個崗位上。

比方說,你也會看到,我們有些時候勤勉了很久都不會有績效的結果,然後我們就會問,是不是我們的運氣不好?其實如果你真的學習管理,績效的產生在更大水平上是源於处事、处事崗位,以及上级對你的增援。你的勤勉也很首要,可是這些增援同等首要,這些東西的組合其實才没关系説明到我們把管理的績效做出來。然後更多的一些現象是专家會認為說,組織的績效其實是跟每個人關聯度很高,可是我本日也要認真地告訴专家說:組織的績效其實最首要的、關聯度高的其實是管理者。如果我們管理者勝任,其實我們就没关系讓本不没关系勝任的人没关系勝任,我想這恰恰就是管理最大的魅力。

可能正是源於對這些問題的一些長期的觀察和斟酌,我讓专家回歸常識去認識管理,然後讓這些常識能夠幫助到我們,不要在實際处事當中產生太大的差错。這也是《哈佛商業評論》中文版採訪我問到問題「管理是什麼」時,我給出的答案。管理主要解決兩個問題:第一點,讓一些人在一起协同去做一件事情。第二點,怎麼能夠讓专家在做這件事情的時候,都能夠發揮作用,並且擁有價值的創造。

為了幫助专家理解這兩點,我希望专家對如下三個觀點有認識,這對专家深入理解「管理是什麼」是有幫助的。

➣第一個認識,績效终于從哪裡來?我們很多時候會認為說,管理的績效可能會從我們每個人的勤勉當中來,可能會從我們每個人的能力當中來。我想這個認識是沒有錯誤的。可是管理的績效的真正來源實際上是,每一個一線員工他能不能取得資源,没关系操纵資源。可是我們在現實當中,我們會比較在意的實際上是管理的權利,然後我們可能會比較在意,我們可不没关系去讓這個權利變得越发可控,能夠讓我們的管理者具有更大的決策權。但事實上績效跟這些都沒有太大的间接關係,績效真规矩接的關係其實是一線員工可不没关系取得並没关系操纵資源。我想這就是我們在管理當中我們可能须要調整和認知的東西。

➣第二個認識,也是须要跟专家達成共識的,就是管理终于有沒有對錯?我的作品《管理的常識》出版後,取得最大質疑和最多郵件來問我的就是「管理沒有對錯」這句話,他們不認同。我在想专家不認同管理能否有對錯,可能是跟我們的思維方式有關係。我們比較在意,事情是不是真的没关系解決它终于因為對,還是因為錯,才具夠讓事情得以解決,可能专家對對錯上的關注度實際上是尽头高的。管理的確是沒有對錯的,来历是什麼?很簡單的一個来历,管理不消對錯評價,其實是用結果來評價。我之所以想用這個概念來跟专家講,是因為我們很多人對對錯的關注實際上是尽头高的,可是我們對結果的關注不會那麼高。所以,我們就會發現說,以結果為導向的管理,績效是尽头明顯的,以對錯來做導向的管理其實它就沒有那麼明顯,乃至我們會帶來內耗,這是我想跟专家理解的第二個共識。

➣我想跟专家解釋的第三個認識,其實是有關目標。我們在談計畫管理的時候专家可能比較在意我們的目標怎麼分析,我們的目標能否合理。可是如果你真的回歸到常識去想,去對理論有了真切的認識就會知道目標一定是不合理的,它是由三個要素決定的。第一個要素,你對未來的判斷。第二個要素就是你的戰略的央浼。第三個要素其實是你自己的決心,我把這三個給你,你就會知道目標一定不合理了。對吧?這三樣東西其實都是不定的。戰略也是一個選擇。這個預測也是個選擇,然後你的決心也是個選擇。我們實際上是沒有辦法用它合不合理來判斷。所以,目標一定是討論它的必要性,而不是去討論它的合感性。一個不合理的目標又没关系支撐我們的整個計畫管理,基本的来历是什麼?其實是實現目標的行動要合理。如果你能懂這點,你就没关系知道說我們在管理常識當中理解的道理會讓我們在日常处事當中減少很多的內耗和衝突。比方說我們可能就不太须要在內部過多的討論目標合不合理,我們可能會花更多的時間來討論怎麼尋找資源,讓目標得以實現,怎麼讓我們尋找資源的行動讓目標得以實現。你想如果在這樣的一個內容下,我們一定會讓目標没关系實現的,所以這是第三個我希望跟你变成共識的東西。

所以你會發現,員工的績效其實是由管理者決定的,只消我們每個管理者能夠真實的去理解管理的知識和常識自身,我們就會讓我們全数身邊的人產生績效,而我們每個人因你而產生績效的時候,組織的績效和你自己的績效也會取得進一步的成長。德魯克給職業經理人一個尽头好的定義,他說什麼叫經理人?經理人他自己是沒有績效的,經理人的績效取決於他的上级和他的下屬,當他們都有績效的時候,他就會有績效。讓一些人在一起协同去做一件事情,而且怎麼能夠讓专家在做這件事情的時候,都能夠發揮作用,並且擁有價值的創造。這就是管理。

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第二個問題,管理中最大的困難是什麼?

對於中國的企業管理者而言,我認為管理中最大的困難是這三點:

➣第一,能不能高低同欲;

➣第二,能夠讓专家體會到做這件事情過程中真正有價值貢獻;

➣第三,能不能讓每一個人,與协同目標群組合在一起。

谙习我的人會知道,在25年前我設了一個持續30年的研究課題,就是研究中國企業的領先規律。這30年的研究課題,關於領先企業主要特徵是什麼,我寫成的研究報告叫做《領先之道》。我從3000家企業當中,篩選出來5家(海爾、TCL、聯想、華為和寶鋼)進行研究,我發現這些能夠領先的企業,它有一個最首要的要素,他們都有一個尽头好的領導者。它的領導者都具能治服這三點困難,而那些管理不佳的企業卻做不到,那就是高低同欲,能夠讓专家體會到做這件事情過程中真正有價值貢獻,讓每一個人與协同目標群組合在一起。

聯想、華為、海爾等先鋒企業的有用管理實踐證明企業可持續發展的重心是激發人,激發人的仆人翁感,激發人內在成長的自我驅動力,激發人擔當責任從而獲得收效的行動。没关系說,激發人是企業可持續發展的根源之所在。這是管理的難點,也是必須跨過去的坎。

彼得·威利斯預測三個主要趨勢推動新的範式發展。第一,全数體系中不斷增長的壓力和干擾;第二,商業和社會組織將迅速發展產生可行度更高的、新的組織形式;第三,人類價值的演變。那麼新範式的關鍵要素是什麼?威利斯的結論是「在商業世界中,我們须要具有企業家心灵的企業來解決未來的許多問題。」在我看來,這種具有企業家心灵的企業,其重心要素就是在組織中生成那些具有企業家心灵的人。「生成那些具有企業家心灵的人。」不是企業家、管理者才必須具有企業家心灵,而是人人都具有「企業家心灵」;不只是自上而下地發動與帶動,而是每個節點、每個人都是動力源。這意味著對於管理者而言,你不但是率先垂範者,更是發動者。

全数的組織經常把「人是我們最首要的資產」這句話掛在嘴邊。不过,說到做到的組織尽头少,真的這樣認為的管理者就更少了。因為互聯網技術的發展,使得個體具有了史无前例的能力與資訊,這帶來了組織與個體之間的一種全新的關係,即雙方不再是簡單的目標任務導向,而是持續發展導向。這種新型關係中,如果組織要贏得員工的忠心,不僅僅要提供有競爭力的薪資,還必須為員工提供發展的機會,以及成長的能力,這既是對組織的新央浼,也是對管理者的新央浼,因而,管理者须要有啟動組織和啟動成員的能力,一個得胜管理者應該是一個善於培養人的人,是一個能夠讓人們信赖自我並熱愛处事的人。

唯有當你的公司高低同欲,達成共識,才具進行真正的改變,才具真正設計出行動的计划,也才具夠在看到挑戰的同時,更會看到機會。每一個管理者都擔負著激發人心的天職。那麼對應於每一個人呢?人人都须要是自己的發動機。這一定是一種相互呼應關係。所謂的企業家心灵不只是自上而下的傳遞,而是無數個「企業家心灵」體的集结,包括你的合作夥伴也會深受感染,相互信任合作,創造出真正偉大的產品服務,重新點燃你們與顧客之間的情感聯繫。這樣的「机灵與連接」才具產生核聚變效應,你的企業才具實現與互聯網心灵像配合的量級增長。能夠讓专家體會到做這件事情過程中真正有價值貢獻。讓每一個人,與协同目標群組合在一起。

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第三個問題,經典管理理論能否已經過時?

這是管理學界和商界一再討論的一個話題。我本日和专家分享的是:如果我們理解效率不再來源於合作,而來源於協同,专家就有自己的答案,因為如果來源於協同,這100年的管理理論都沒有很好地答复這個問題。過去100年來,整個組織管理理論都是答复管理如何控制的問題,都是答复我們怎麼通過管控取得效率。互聯網技術、机灵化技術、數位化技術,讓我們的很多管理問題,之前都沒有碰過的都出現了。我想請专家理解,更首要的事情就是我們管理已經沒法通過管控去獲得我們的增長、效率和創造,我們必須改成你有能力去做協同、做賦能。因而,在這個巨變時代,對於管理的理論研究者、管理的實踐者就有機會做新的創造,這對我們來說是一個宏壮的機會,我們確實须要找到一些新的计划來解決新的問題。

如果這個問題基於中國企業管理的角度延迟開來,我們在整個管理研究當中面臨一個宏壮的挑戰,這個挑戰就是理論與實踐终于能不能關聯。而對中國管理實踐更多了一個挑戰,就是东方的理論對於中國管理實踐究竟能夠指導到什麼水平。在過去的40年當中,中國企業走了一段高速發展的路,使得中國企業的管理實踐具有了領先全球的機會,所以我們没关系看到像阿裡巴巴、華為以及千千萬萬的中國企業走到世界的舞臺。

本日全数的東西都在改變,沒有人能夠在經驗上繼續走下去,企業管理遇到了基本性的問題:商業形式的得胜在很大水平上要組織和管理與整個客戶價值的邏輯维系划一,而不是與企業的規模相關。當看到華為、阿裡巴巴、騰訊這些優秀的中國企業能夠誕生出它們新的商業形式的時候,我們很欣喜地看到中國企業在管理形式上的機會點的到來,一個没关系使我們全数人都參與價值創造的機會,這就是共用時代。

本日為什麼我有锐意肠告訴专家,中國管理理論的研究是有機會的?因為有三個最首要的趨勢推動了管理新範式的出現:可持續性與創造力,技術所帶來的商業形式創新,以及人們價值觀的改變。這些趨勢讓我們看到,組織最原始的命題本日全部要調整。

這些變化使得管理本日遇到的挑戰和以前不太一樣,以前我們可能比較關心的是同行、對手,比較關心的是我們能否擁有獨佔的資源。本日你會發現沒有什麼東西没关系獨佔,你並不须要太過關注你本日的對手,因為你並不知道對手是誰,跨界的形式触目皆是。你並不须要太過關注員工是不是對組織忠誠,因為忠誠最大的利益點在本日也發生了變化。這全数的一切,使得組織的屬性有了基本性的調整,它可能不再是層級,不再是控制,不再是管控,而是平臺、開放、協同與幸运。這樣的組織才更有可能會吸收到有創意、有得胜欲望的員工,然後這個組織才具有成長性。因而我們從領導者到文明到人,都要做基本性的改變。

1951年愛因斯坦在普林斯頓大學給學生考試,考完以後他的助理跟他走,助理很緊張說:博士,你為什麼給這個班的學生出的考題跟去年一樣,為什麼給同一班出同樣的考題,愛因斯坦很經典的答复說:答案變了。我想這就是本日,我們還是要面對市場,還是要面對客戶,還是要面對自己,還是要面對全数的一切,但是必須懂得知道:答案變了!「效率不再來源於合作,而來源於協同。」基於這個變化,對於管理的理論研究者、管理的實踐者就有機會做新的創造,這對我們來說是一個宏壮的機會,我們须要找到一些新的東西來解決新的問題。

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第四個問題,優秀管理者的必要條件?

我認為優秀管理者有四個必要條件:

➣第一,要越发開放;

➣第二,要有更大的饶恕心;

➣第三,要有深度學習的能力;

➣第四,能不能真正的讓专家做價值的創造。

本日专家都尽头须要一個叫一起高效处事的平臺,就是全数的处事必須是高效,那就须要管理者作組織變革,如果你很想高的經濟增長,你就必須得有高經濟增長的一個組織架構。你得有這個概念,然後這個概念當中最首要的是什麼?其實是開放、溝通、對話、互動和交换。它就是要這些東西了,不是要結構,不是要角色固化,能真正的讓专家做價值的創造。

其實你整體的組織制度能不能夠開放,你自己能否有更大的饶恕心,能不能夠跟更多的人、更多的組織去做合作和協同,決定了你能走多遠。而在本日,你們都有一個很首要的對自己的央浼,就是不斷的學習,我們都很難停下來,而且要有深度學習的能力。我想請专家記住,本日我們在知識和變革管理當中都要通過一個途徑來,這個途徑叫學習,它沒有別的途徑,全部都是必須通過「學習」這個途徑。

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第五個問題,管理者為什麼要特別關注增量知識的獲取?

我認為知識將是最首要的管理要素和生產力要素,而且增量知識變得越发首要。如果我們能把存量知識和增量知識很好的組合在一個人的身上,這個就是一個尽头蓄志義的事情,這也是新商學給予管理者更大幫助的住址。

要想擁有增量知識,唯有終身學習。終身學習要有三個能力:基本學習能力、過程學習能力和綜合應用能力。基本學習能力是對純知識、專業知識、存量知識的理解,創造性知識在過程學習能力中出現,包括過程知識、增量知識、跨界知識。而綜合應用能力是尽头首要的,即能否去驗證你的理解和想像。

德魯克說,職業經理人的角色要改變了,過去是為处事、下屬、業績負責的人,未來是為知識應用和表現負責的人。一個人的能力和未來的價值能否勝任社會,只怕你確實得做改變了。

有人平素問我說,管理的知識终于有用還是沒有用,我想這個答案應該是很明確的,它一定是有用的。然後,接著你就會問說,管理的知識终于好用,還是不好用,我想答案也應該是很明確的,管理的知識應該好用。可是為什麼它是用應該好用,而沒有像我說,它一定是有用的這個角度來答复你,是因為好用不好用,其實是取決於我們對管理知識的理解。我們之所以對於管理的很多知識覺得不好用,其實我自己的感覺是因為专家對知識的理解自身,它本質的東西沒有理解透,所以我們就會覺得它不好用。比方說舉個例子,我們會尽头在意,人力資源的理論它终于好不好用。我們會划一認為,人力資源比較在意能力勝任,比較在意考核,比較在意評估,乃至有人微信裡問我一個問題說,我有一個獎金终于應該發給哪些部門?有沒有剛性的係數陳老師没关系推薦給我。我回給他說,這個問題真的沒有剛性的係數,其實最首要的是你可不没关系跟专家变成一個績效的共識,如果你没关系变成一個績效的共識,這個獎金發放就不會有調整,如果你不能变成績效的共識,你的發放一定是會出問題的。

知識經濟的社會,最不能浪費的是知識潛力的浪費。我們一定要想辦法接受自我的訓練,獲得长远的洞察力、遠見,前提就是你能否願意更寬泛接受全数的東西,然後內化為自己的。你一定要深度介入社會的變化中,然後你才會取得你足夠深的、屬於你自己的知識,尤其是增量知識。

通過終身學習,不斷獲取增量知識,對专家的幫助在四個方面:

➣第一,通過學習,你擁有洞見的能力。就是你對很多問題的观念,你會有思辨的能力,你會有想像力,然後你會能夠去尋找它,內在的邏輯給它你自己的這個判斷。

➣第二,就是你没关系駕馭變化。有了相關的訓練能夠去勝任任何的处事和機會。

➣第三,你具有說服力。因為你自身的這個內在的東西已經是貫通的,你就會具備說服自己和别人的能力,你不會太焦慮。

➣第四,幫你擁有定力。這個是很大的一個幫助,就像我自己決定去研究一個東西,花30年,那我覺得就是因為學校給我的這個支撐,所以你是没关系擁有這個定力。

這是中國管理實踐中比較難達成共識但又是很本質的五個問題,本日把我對這五個問題的認知與专家作進一步的分享,信赖對中國企業管理者在2018年厘清管理的基本概念、回歸管理的根源是有幫助的。(全文完)

我8年CEO生活生计最痛感悟:至關緊要時刻,老天考驗的是勇氣,而不是智商

導讀

“創業者的眼前往往唯有兩條路——一條是幾率為10%的存活之路,還有一條,是將近90%的淘汰歸途。”

人人都想知道,成為一名得胜CEO的秘訣是什麼?遺憾的是,基本沒有秘訣,但生存一些技巧。那麼,就讓這篇文章來告訴你吧,以下enjoy~

有句話是這樣說的:“創業者的眼前往往唯有兩條路——一條是幾率為10%的存活之路,還有一條,是將近90%的淘汰歸途。”

矽谷資深創業者本·霍洛維茨曾用一句話總結了自己的創業史——

在擔任CEO的8年多時間裡,唯有3天是順境,剩下的8年幾乎全是舉步維艱。

人們總是問我:“當一名得胜的CEO的秘訣是什麼?”遺憾的是,基本沒有秘訣。如果說生存這樣一種技巧,那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。

與平淡人相比,那些令你最想躲藏起來或乾脆死掉的時刻,就是你作為一名CEO所要經歷的不同于常人的東西。

截至目前,我認為一個CEO最難做到的,就是對自己內心的控制。

組織設計、流程設計、指標設置以及人員铺排等都是相對簡單的处事,對內在情緒的控制才是最艱難的。我原来以為自己的內心足夠強大,但我錯了,我其實很薄弱虚弱。

過去這些年裡,我曾和數百名CEO談及這個問題,专家都有相同的感受。但是,很少有人在公開場合談論這個話題,媒體上也從未出現過相關報導。

這就像是在高管組成的搏擊俱樂部中,關於CEO生理問題的頭條法則就是不得談論CEO的生理問題。

冒著忤逆這條神聖法則的風險,我要在此試著描摹一下這些生理問題,並把我自認為有用的幾條對策告訴专家。

從基本上講,這是每個管理者都無法逃避的一場個人戰爭,意義重大。

我处事卓异,但為什麼心情如此蹩脚?

要想當CEO,你必須目標明確,笃志撲在处事上。此外,你還要學識淵博,机灵超群,這樣才會有人心甘情願地為你功能。

沒有誰在困苦創業時就想著當個差勁的老闆、管理一個建制不全的公司,或是製造嚴重的官僚作風來制約公司的發展。

要得胜,就必須經歷高低。其間,難免會有很多预想之外的狀況,你只消從容應對就没关系了。

最難的問題是,每個老闆都必須從實踐中求真知。沒有哪個培訓班會教你如何當CEO,如何去管理一家公司。独一能教你當CEO的辦法就是親自當一回CEO。

這意味著你將被林林总总的事務包圍,而你卻不知道該如何去解決它們。可是,其别人只會仰仗你來給出答案,因為,你是決策者。

舉個例子

我還記得自己剛擔任CEO時,一位投資人讓我給他發一份“市值表”。

我约略知道他要的是什麼,但不懂得這個表格應該做成什麼樣,不知道其中應包罗哪些內容。

這本是件大事,但是,如果我對其井蛙之见,以後我該怎樣處理其他事呢?正因如此,我在那個電子資料处事表上頗費了一番功夫。

可即使你瞭解眼前的处事,你還是會出狀況。事實證明,在瞬息萬變、競爭剧烈的市場環境下,要搭建一個多層級機構並使之成為贏家其實是件相當艱難的事,出狀況也在所難免。

如果按百分制來量度CEO們的優劣,那麼均匀分唯有22分。這個成績對於學業史輝煌的人來說絕對是極大的生理挑戰。

舉個例子

假若你的員工唯有10個人,不出狀況的可能性極大;假若你帶領的隊伍有上千人,不出狀況的可能性幾乎沒有。

當公司發展到某個階段時,出現的問題會讓你百思不得其解,你不明白自己的員工怎麼會有如此低能的表現。

看到別人揮霍無度、处事拖遝、浪費時間時,你會感覺很蹩脚;如果你是CEO,這些現象可能會氣得你茶飯不思。

如果你認為這都是你的錯,那就無異於在自己已有的傷口上撒了一把鹽。

怪得了別人嗎?

當公司裡有人發牢騷時,比方說對經費報銷程式不滿,我就會開玩笑地把罪責都攬在自己頭上。這樣的玩笑的確好笑,因為它不完全是說笑。

實際上,公司裡出現的任何問題本質上都是由我惹起的。作為CEO,我在人員雇用和各項決策中都是最終点头的那個人。中途接手的CEO没关系把全数問題都歸咎於他的上一任,而我卻不行。

比方,如果我不能任人唯贤,那是我不對;

如果公司沒有完成季度贏利目標,那麼是我的錯;

如果優秀人才要跳槽、銷售部對產品部提出的央浼不合理、或者產品的病毒太多统统都是我的錯,這一切都在把我逼向絕路。

雖承擔了一切罪責,但我在CEO能力評估中卻只取得22分,這就像一塊巨石一樣壓在我的心頭,讓我喘不過氣來。

CEO都有哪些錯誤觀點?

重壓之下,CEO們往往會变成以下兩種錯誤觀點:一、都是我的錯;二、和我沒關係。

在第一種情況中,CEO會憂心忡忡,覺得自己必須馬上採取對策。

由於各種狀況層出不窮,最終往往會出現兩種事态:内向型老闆暴怒無常,嚇得沒人願意再為他功能;而內向型老闆則鬱鬱寡歡,心力交瘁。

第二種情況是指CEO在面對公司不斷出現的負面狀況時,為了規避內心的煎熬,往往持過分樂觀的態度,信赖一切都不算太壞。他們會覺得問題並不嚴重,用不著立时地去處理。

這種給萬事找開脫的做法會讓他們自己覺得輕鬆。可關鍵在於該解決的問題依旧生存,員工們會因為CEO對基本性問題和抵触的聽之任之而備感沮喪。一朝一夕,公司就會變成一盤散沙。

對CEO來說,最幻想的態度是既要雷厲風行,又要维系感性。他應該果斷出手,快刀斬亂麻,制止讓自己被負罪感所奴役。

如果能甩掉情緒對自己的困擾,對問題的首要性做出明智的判斷,員工以及他自己都會以优良的狀態投入处事。

單槍匹馬還是團隊作戰?

在公司堕入危機時,企望和員工們討論公司生死存亡的大計顯然沒蓄志義。而與董事會或者外界專家顧問的商談也往往無疾而終。

他們與你在專業知識方面差异太大,所以不可能跟得上你的思绪,給你出謀劃策,你只能單槍匹馬去作戰。

舉個例子

三年前,我的同伴傑生·羅森塔爾接任了Ning公司的CEO一職。

剛一赴任,一次現金危機就擺在他眼前,他不得不從三個備選項中做出疼痛的抉擇,我們來分析一下這三個選項:

大幅裁員

把他費盡心思招募進來的大宗優秀人才解职,會嚴重影響剩餘員工的士氣。

轉讓公司

將曾與他並肩作戰的員工和公司整體轉讓,會剝奪他們實現偉大夢想的機會。

稀釋每股收益

稀釋每股收益會低落員工的仆人翁职位,剝奪他們的辛勤处事所創造的經濟價值。

這真是個令人糾結的選擇。胸懷壯志的企業家們,如果你不想在虎口與火坑之間做出抉擇,最好的辦法就是不做CEO。

傑生諮詢了業內的一些頂尖人物,但最終的決定還得由他做出。沒人能預知未來的發展,無論選擇哪條路,傑生都難辭其咎。最後,他決定裁員,解职那些入職時間較短的新員工。

這個選擇现在看來是正確的。Ning公司的年收益節節攀升,員工的士氣也被驱策起來。假若公司沒能因而走上坦途,傑生就會成為頭號罪人,並且要拿出新的计划來彌補。

每次見到傑生時,我都會開玩笑似的說一句:“歡迎你來做抉擇。”後來,傑生還是把Ning公司轉讓給了Gli an importantm公司。

當你身處這樣的地步時,務必要明白一點:幾乎全数的公司都會經歷生死攸關的時刻。

鑒於這一現象的普遍性,我的搭檔馬克·安德森和斯科特·韋斯乃至用首字母縮寫“WFIO”來表示它。

“WFIO”代表“we’refucked,it’sover”,意见意义是“我們要完蛋了”。根據他們的結論,一個公司會經歷2~5次這樣的時刻(雖然我敢断定地說,我在Opswcould wind up公司至多經歷了10次)。

生理問題之所以麻煩,是因為人們的生理世界千差萬別。

鑒於此,我將自己多年來總結的幾條經驗拿出來與专家分享,希望能對你們有所助益。

如何給自己做“生理按摩”?

多交同伴

儘管你不可能在顺手問題的處理上企望别人拿出有用的對策,但是從生理學角度來看,與曾有過類似經歷的人交换會對你大有裨益。

把想法寫出來

我們是一家上市公司,所以我覺得最好把全数的客戶和全部的收益都轉讓进来,然後轉型做別的生意。但是,當我想要向董事會就此事做報告時,腦袋裡卻亂作一團。

為了讓這個決策能執行下去,我把想法條分縷析地寫了下來。寫的過程使我的思绪漸漸清晰,並最終幫我順利做出了決定。

盯著路,別看牆

人們學開車時,要掌握的第一要領是:當你以200英里的時速拐彎時,千萬別看牆,一定要盯著路。如果你看著牆,你就會间接撞到牆下去;盯著路,你就能安好無恙。

管理公司就像開車。千頭萬緒的事情都有可能出狀況並變成大麻煩,如果你的谨慎力全部放在這些事情上,那你就會像一輛失控的汽車,最後很有可能連公司也被你拖垮。

所以,你须要緊盯的,是你的目標,而不是那些你想要规避的東西。

我該不該放棄?

在CEO的生活生计中,我無數次產生想放棄的念頭。我曾見過不少人在重壓之下借酒消愁,或是乾脆逗留勤勉。

他們有充足的理由來為自己的放棄做辯解,可這些人中,沒有一個人能成為傑出的CEO。

傑出的領導者會直面疼痛。無眠的長夜、涔涔的冷汗,還有難以名狀的“煎熬”,他們都曾經歷。

每當我遇到得胜的CEO,總會向他們討教得胜經驗。那些泛泛之輩的答案可能是不凡的戰略舉措、敏銳的商業嗅覺,或者是其他一些溢美之詞,而傑出的CEO們往往唯有一個統一的答复:“我沒有放棄。”

膽怯與果敢只一線之隔?

我和搭檔與企業家打交道時,最關心對方身上能否有這兩種特質:机灵與勇氣。

我的CEO生活生计告訴我,在面臨那些至關緊要的問題時,老天考驗的是我的勇氣,而不是我的智商。

能夠正確決斷天然是好,可是唯恐決策失敗而產生的生理壓力往往會讓你喘不過氣。而且這些壓力通常都來自一些大事。

比方,當CEO和董事長坐在一起談論公司內的權利歸屬時,往往會有這樣一番對話:

“誰來管理公司?”

“我們。”兩人齊聲說。

“誰來做最終決定?”

“我們。”

“這種狀況要持續多久?”

“永遠。”

“就是說你們誰也不想承擔責任,所以只能讓員工的辦事難度加倍,是這意见意义嗎?”

冷静。

通常來說,員工應該只向一個最終決策者彙報处事,這無疑要簡單得多。只惋惜,在當前的社會重壓下,正確的管理方式被放在了一邊。

由於公司創始人欠缺承擔責任的勇氣,以致每個員工都不得不蒙受二次審批帶來的種種未便。

更首要的是,公司在規模擴張的同時,须要制定的決策也越來越讓人膽戰心驚。

當初我們決定讓Loudcloud公司上市時,帳面上唯有200萬美元。這不算是個太艱難的抉擇——大不了破產。

真正讓人畏懼的,是如何在全数人——員工、記者、投資人——認為你的想法是異想天開時,你還能做出大膽決斷。

正確決斷须要什麼?

有時候,如果擺在你眼前的是一個複雜的決定,那麼你的勇氣就會顯得更為首要。與公司中的其别人比起來,CEO無論在技能、知識,還是在看問題的視角上都應該技高一籌。

當然,有些員工或董事會成員在經驗和智商上會勝過CEO,而CEO能更好地做決斷,是因為他的知識儲備更豐富。

當CEO面對一個顺手的問題時,如果其中一種做法只是以衰弱優勢獲得了他的青睞,比方說,54%的可能是關閉這條產品生產線,而46%的可能是保存它,那麼他要接受的考驗將會越发嚴峻。

要是那些董事會和管理層的聰明人全都站在他的對立面,他該如何應對?在沒有十足的驾驭、在全数人都投反對票時,他還敢不敢關閉生產線?

如果他決策失誤,那就要怪他沒有聽資深顧問的意見;如果他決策正確,也沒有人會因而讚賞他。

像塑造天资一樣培養你的勇氣

在管理Loudcloud公司和Opswcould wind up公司時,我所做的每一次艱難抉擇都令我膽戰心驚。

這種畏懼感始終籠罩著我,但是在無數次的磨煉之後,我學會了马虎它。這個過程也可被稱作“培養勇氣的過程”。

生活中,每個人都會走到這樣的十字路口,不知該選擇風光無限卻是通往錯誤終點的平展小道,還是該選擇人跡罕至卻是通往正確主意地的崎嶇小徑。

這種內心的掙扎在你管理公司的過程中會表現得尤為強烈,因為CEO一旦做出錯誤的決定,後果會比平淡人的嚴重幾千倍。和平淡人一樣,CEO在犯錯後也會找多種多樣的藉口。

你每做一次艱難而正確的決定,勇氣就會填充一分。相同,你每做一次輕鬆卻錯誤的決定,胆小就會多出一分。作為CEO,你的公司是一往直前還是畏首畏尾,完全取決於你的選擇。

在過去的10多年間,科技進步極大地低落了開辦新公司所央浼的經濟門檻,但是制造一流公司所须要的心灵門檻——勇氣——始終都沒有低落過。

創業是一場長征

全民創富其實並沒有錯,錯的是,我們之前的學費交的太少了。

如果說創業是一場沒有终点的長征的話,對很多公司的創始人來說,難熬時刻,現在才剛剛開始。

接下來比拼的,除了机灵,更首要的是毅力和勇氣。

願你們中的每一位,都是最後獲勝的那個人。